Управление компетенциями как движущая сила

Правительства не могут рассчитывать на то, что умения и компетенции сотрудников будут развиваться сами собой. Хотя многие правительства, по-видимому, решают кадровые вопросы «по ситуации», наем новых сотрудников и повышение квалификации существующих можно формализовать путем управления компетенциями. Этот подход позволяет определить навыки, способности и модели поведения, которые необходимы для эффективной работы правительства. Интеграция различных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами в систему управления компетенциями позволяет организации нанимать на работу сотрудников с необходимыми данными, а сотрудникам – максимально использовать свой потенциал.


Компетентностный подход как альтернатива IQ-тестированию при подборе персонала был впервые описан гарвардским психологом Дэвидом Макклелландом в 70-х годах прошлого века. В 1980-х годах управление компетенциями приобрело популярность в бизнесе. Впоследствии, когда правительства в Европе стали стремиться к модернизации и повышению собственной эффективности в русле «Нового государственного управления»[104], управление компетенциями широко распространилось в странах ОЭСР.
В рамках компетентностного подхода определяется система требований, предъявляемых к выполнению определенного рода деятельности, и оцениваются возможности каждого конкретного специалиста удовлетворять им.
Он отличается от функциональной модели управления человеческими ресурсами опорой на измеримые результаты выполнения конкретных рабочих задач каждым отдельным сотрудником. При описании должности упор делается на основные задачи и функциональные требования, при приеме на работу – на соответствие квалификации кандидата функционалу вакантной должности, а карьерный рост и объем вознаграждения зависят от выполнения функциональных задач, а не стажа. Карьерный путь становится более гибким.
Существует ряд факторов, способствующих популярности компетентностного подхода. Поскольку организации становятся все более клиент-ориентированными, умения сотрудников – например, их отношение к клиентам – начинают играть более важную роль, чем их должности. Глобализация приводит к росту конкуренции, и персонал становится конкурентным преимуществом организаций. По мере того как организационная структура трансформируется в более простую и менее разветвленную, традиционные карьерные траектории исчезают, а работодателям приходится изыскивать новые способы обеспечения удовлетворенности карьерой и самореализации сотрудников.
Управление компетенциями может быть мощным катализатором перемен и эффективным инструментом преобразования органов власти. Значимая роль компетенций при модернизации государственного управления изменяет наше представление о безликой бюрократической системе, где государственные служащие – не более чем винтики в огромной машине. Государственный сектор должен научиться привлекать талантливых людей (иначе они уйдут в частный бизнес), сделать работу в государственных учреждениях более заманчивой. Карьерный рост и развитие персонала на уровне отделов, функций и проектов, как по горизонтали, так и по вертикали, должны зависеть от профессиональных и личных качеств каждого сотрудника. Люди знают, что им необходимо для продвижения вперед; понимают, что именно влияет на их результативность. Компетентностный подход в этом смысле является более справедливым и прозрачным, будь то в вопросах карьеры, аттестации или вознаграждений.
Управление компетенциями также позволяет использовать единый язык при выработке и обсуждении стратегии государственной политики. Независимо от того, на каких должностях люди работают в органах власти, они смогут определять место своей деятельности и в структуре компетенций, и в разработке общей стратегии, тем самым осознавая свой личный вклад в успех организации. Компетентностный подход – прекрасный инструмент для интегрирования целей отдельных сотрудников с целями организации и для повышения конкурентоспособности государственных служащих на рынке труда.
Составляя перечень основных аспектов, которые должны учитываться при «внедрении, развитии и реализации» управления компетенциями, страны ОЭСР выделили ключевые факторы успешного применения этого подхода. Прежде всего – это понимание необходимости внедрения компетентностного подхода и умение донести это понимание до сотрудников, связать его с видением, миссией и общими целями организации.
Особое значение в этом процессе приобретает персональная ответственность. Кто-то должен нести ответственность за разработку, координацию и реализацию управления на основе компетенций. Ответственные лица (или лицо) могут быть сотрудниками центрального аппарата правительства, сотрудниками профильного министерства или работать в обеих структурах – в этом случае разработка, как правило, осуществляется на центральном уровне, иногда с привлечением сторонних специалистов. Построение системы ответственности предполагает, в том числе, определение таких понятий, как «компетенции», «управление компетенциями» и «модель компетенций», с тем чтобы каждый сотрудник понимал их в контексте целей правительства. При этом должна быть определена конкретная ответственность каждого лица, внедряющего ту или иную часть управления компетенциями, а информация доведена до сведения всех участников процесса. Нередко возможно адаптировать уже существующую модель компетенций, что позволяет сэкономить время и деньги. При выборе последнего варианта важно помнить о необходимости привести в соответствие компетенции и стратегические цели организации, а также систему управления кадрами.
Необходимо убедиться, что подход на основе компетенций «прижился». Он должен стать частью культуры организации, охватывать весь спектр деятельности HR-отдела, будь то набор и удержание сотрудников, управление талантами, аттестация, система вознаграждения или планирование преемственности.
Популярный вариант начала преобразований – пилотный проект, связанный с одним аспектом управления кадрами и с одной областью государственного управления. Во время реализации проекта необходимо проводить регулярную оценку системы управления компетенциями; в ходе обновления и совершенствования этой системы обнаруживаются важные тенденции, возникают новые практики, а в старые вносятся поправки.
Трансформация происходит постепенно: Бельгия и Южная Корея пересмотрели модели профессиональных компетенций к 2013 году, и на это потребовалось пять лет. В Великобритании примерно тогда же, в 2013 году, была создана и начала работу новая правительственная Структура компетенций государственных служащих (Civil Service Competency Framework), которая заменила ранее существовавшую систему профессиональных навыков государственного управления (Professional Skills for Government). В центре новой структуры «как особенности поведения, так и умения» государственных служащих[105].
Ряд стран уже пересмотрели должностные инструкции сотрудников органов власти. Правительство Нидерландов представило новый перечень должностей, описанных в соответствии с моделью компетенций, охватывающий все уровни государственного управления[106]. В других странах требования к профессиональной подготовке госслужащих были приведены в соответствие с должностными компетенциями. Правительства также вводят новые виды аттестации, интегрированные во внутренние методы управления персоналом, направленные на ускорение карьерного роста сотрудников организации, что помогает улучшить внутреннюю карьерную мобильность.
Обучение и развитие является еще одной областью, в которой правительства продолжают совершенствовать системы управления компетенциями. Например, образовательные программы Канадской школы государственной службы были адаптированы в соответствии с «Ключевыми лидерскими компетенциями» (Key Leadership Competencies[107]), а в распоряжение федеральных государственных служащих были предоставлены онлайн-инструменты, с помощью которых они могут создавать индивидуальные планы обучения. В Дании квалификационные требования разрабатывались совместно государственными ведомствами и научными институтами – например, Копенгагенской школой бизнеса.
Еще одна тенденция заключается в подборе специальных методов обучения и систем стимулирования для различных категорий сотрудников, что особенно важно при обучении высокопоставленных государственных служащих. Их роль крайне значима, так как они занимаются и разработкой стратегии, и ее реализацией. Чиновники высшего звена должны обладать лидерскими качествами для действий в быстро меняющихся ситуациях, а также опытом и умениями, необходимыми для принятия обоснованных решений.
На практике использование компетентностного подхода означает разработку системы квалификационных требований. Эта система, или модель компетенций, разрабатывается централизованно и описывает систему требований, предъявляемых либо к отдельным группам государственных служащих, например руководителям высшего или среднего звена, либо ко всему персоналу, как, например, в Великобритании и Канаде.
Система квалификационных требований обычно имеет довольно общий характер, технические детали в ней часто отсутствуют, так как они специфичны для конкретных должностей, которые могут, однако, быть внесены на ведомственном уровне. При этом в квалификационные требования, как правило, включаются поведенческие компетенции. К ключевым компетенциям относятся и ценности. Так, Нидерланды, Великобритания и Австралия включили в их перечень такие ценности, как честность и добросовестность, а также прозрачность и подотчетность.
Преобразования в действии: компетенции по-британски
В 2012 году в рамках реформирования государственной службы Великобритания представила новую модель компетенций для государственных служащих и систему управления эффективностью. Модель компетенций устанавливает то, чем, по мнению правительства Великобритании, должны руководствоваться государственные служащие в своей работе. Честность, добросовестность, беспристрастность и объективность занимают в этой системе правил центральное место. Кроме того, все сотрудники должны демонстрировать лидерское поведение трех типов: уметь задавать направление, вовлекать людей и добиваться результатов.
В модель включены десять компетенций, объединенных в три группы по трем типам лидерского поведения, и по каждой из них описываются ожидания от всех сотрудников, а также от руководителей высшего звена. Под «умением задавать направление» подразумевается, что государственные служащие должны видеть общую картину и понимать, как их работа способствует достижению целей организации и удовлетворению широкого круга потребностей общества. Открытые к инновациям, они должны способствовать изменениям и улучшениям. Эффективное принятие решений также входит в эту группу требований, означая, что государственные служащие должны руководствоваться «здравым смыслом, фактическими данными и знаниями для обеспечения точных, высококвалифицированных и профессиональных решений».
Набор квалификационных требований, условно обозначенный как «вовлечение людей», включает умение вести за собой, объяснять доходчиво, уверенно и с энтузиазмом, а для чиновников высокого ранга – еще и демонстрировать четкое видение перспективы. Навыки взаимодействия необходимы на всех уровнях; при этом сотрудники высшего звена должны достигать целей посредством «создания инклюзивной среды, поощрения сотрудничества и установления рабочих партнерских отношений, включая глав министерств». Государственные служащие должны создавать широкие возможности «непрерывного обучения для себя, других людей и организации в целом».
Наконец, умение «добиваться результатов» означает «получение экономической отдачи от всех видов деятельности в долгосрочной перспективе», используя деньги налогоплательщиков максимально эффективным и экономичным образом для оказания услуг населению. Государственные служащие должны стремиться улучшить качество предоставляемых услуг, принимая во внимание различные потребности и запросы граждан. Сотрудники государственных органов должны работать быстро и «энергично, брать на себя ответственность за качество результатов» даже в непростое время.
Далее в модели компетенции предложена детализация эффективного и неэффективного поведения на различных уровнях, от административного сотрудника или помощника до руководителей[108].